شناسنامه استراتژی


صفرتا صد استراتژی مدیریت دانش در سازمان‌ها

در مطالعات مدیریت دانش، مفاهیم مربوط به نگرش استراتژیک مدیریت دانش، جز مفاهیم جدید و ابداعی به شمار می‌رود. افزون بر این در خصوص تعریف دو مفهوم "استراتژی مدیریت دانش" و "استراتژی دانش" میان صاحب‌نظران اختلاف نظر وجود دارد. برخی از صاحب‌نظران این دو مفهوم را به یک معنا در نظر گرفته‌اند. اما با توجه به تفاوت ماهیت و کارکرد آن‌ها در سازمان‌ها، اغلب شناسنامه استراتژی صاحب‌نظران و نویسندگان این حوزه، تعاریف متفاوتی را ارائه کرده‌اند.

  • دانش مشتری؛ مهم‌ترین مزیت رقابتی کسب‌وکارها
  • چارچوب APO در مدیریت دانش؛ از مبانی تا اجرا
  • بررسی ارتباط میان فرهنگ کشورها و مدیریت دانش
  • صفرتا صد استراتژی مدیریت دانش در سازمان‌ها
  • 15 مزیت مدیریت دانش برای سازمان‌ها

به طور کلی می‌توان گفت استراتژی مدیریت دانش بر مبنای دسته‌بندی دانش به انواع دانش آشکار و دانش پنهان تعریف می‌شود. استراتژی مدیریت دانش بیان می‌کند که سازمان جهت مدیریت دارایی‌های دانشی خود و اجرای مراحل فرایندهای مدیریت دانش (شامل کسب، خلق، انتقال و به کارگیری دانش)، چگونه و با چه حجم سرمایه‌گذاری بایستی بر دارایی‌های دانشی کنترل داشته شناسنامه استراتژی و از دانش‌های صریح و ضمنی موجود در سازمان بهره‌گیری کند. به عبارت دیگر استراتژی مدیریت دانش میزان اهمیت دارایی‌های دانشی را آشکار می‌سازد. در حالی‌که تدوین استراتژی دانش در انتخاب نوع، عمق و منبع دانش مورد نیاز به سازمان کمک می‌کند.
استراتژی به معنای علم و هنر تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیم‌هایی است که سازمان را قادر می‌سازد تا با استفاده از منابع استراتژیک به اهداف استراتژیک دست یابد. دارا بودن یک استراتژی روشن و برنامه‌ریزی شده، یکی از راه‌های رسیدن به موفقیت در مدیریت دانش به شمار می‌رود. این استراتژی عامل مهمی برای سازمان است تا بتواند منابع و توانایی‌های خود را برای دستیابی به اهداف مدیریت دانش سازماندهی کند. به عبارت دیگر استراتژی باید بتواند به مسائل ضروری کسب‌وکار کمک کند. در این راستا ایجاد استراتژی برای مدیریت دانش به یکی از دغدغه‌های محققان این حوزه بدل شده است.
همان‌طور که بیان شد از استراتژی‌های مدیریت دانش در فرآیند شناسایی، کسب، توسعه، تسهیم و به کارگیری دانش استفاده می‌شود. از جمله رویکردهای شاخص در هر یک از مراحل مدیریت دانش در سازمان، می‌توان موارد زیر شناسنامه استراتژی را برشمرد.

رویکردهای استراتژیک شناسایی دانش:

  • شناسایی دانش‌هایی حیاتی برای سازمان که اکنون در اختیار سازمان نبوده و یا به مقدار کافی در دسترس قرار ندارد.
  • دانشی که به صورت گسترده در سازمان وجود دارد اما مدیریت صحیحی جهت تسهیم آن تعریف نشده است.
  • دانش‌هایی که در آستانه از بین رفتن می‌باشند.
  • دانش‌هایی که توسط پیمانکاران، تامین‌کنندگان و شرکای تجاری نگهداری می‌شوند.


رویکردهای استراتژیک کسب دانش:

  • استخدام افراد جدید
  • استخراج دانش خبرگان
  • خرید دانش فنی مورد نیاز
  • تعامل با مراکز تحقیقاتی و دانشگاهی

رویکردهای استراتژیک توسعه دانش:

  • تحقیقات کاربردی
  • تحقیقات بنیادی
  • تحقیقات توسعه‌ای
  • تحقیقات بهبودی و مروری

رویکردهای استراتژیک تسهیم دانش:

  • استفاده از سامانه جامع تبادل دانش
  • توسعه انجمن‌های خبرگی
  • توسعه فرهنگ ‌کاری مشترک
  • انگیزش تسهیم دانش

رویکردهای استراتژیک استفاده از دانش:

  • استراتژی انسان محور
  • استراتژی منفعل
  • استراتژی پویا
  • استراتژی سیستم محور

ارتباط میان استراتژی سازمان و مدیریت دانش

استراتژی سازمان‌ها شامل چهار رکن اصلی است: تحلیل، واکنش، حالت تدافعی و آینده‌نگری. اما چطور می‌توان از این چهار ستون برای پیشبرد اهداف مدیریت دانش استفاده کرد؟
تحلیل: در این گام مشکلات به صورت ریشه‌ای تحلیل شده تا بهترین راه‌حل‌ها ارائه شود. این اقدام منجر به تخصیص بهینه منابع برای حل مسائل و دستیابی به اهداف سازمانی می‌شود.
کنش‌گری: شرکت به طور مستمر به دنبال فرصت‌های در حال ظهور در محیط کسب‌وکار خود است و فعالانه در راستای بهره‌برداری از فرصت‌ها تلاش می‌کند.
حالت تدافعی: این استراتژی از طریق تجزیه و تحلیل مستمر بودجه و نقاط ضعف منجر به افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها می‌شود.
آینده‌نگری: در این استراتژی فرآیند تصمیم‌گیری رویکردی دو سویه اتخاذ می‌کند و همزمان بر کارایی بلند مدت و کوتاه مدت تاکید می‌کند.
استراتژی تجزیه و تحلیل شامل شناسایی مشکلات و دلایل اصلی وقوع آن‌ها و همچنین خلق راهکارهای جدید به منظور رفع مسائل می‌باشد. به عنوان مثال استراتژی تجزیه و تحلیل ارتباط زیادی با ظرفیت شرکت‌ها برای تولید ایده و دانش جدید داشته و نقش اساسی در کسب دانش دارد. بنابراین استراتژی تجزیه و تحلیل می‌تواند روند ایجاد دانش و نوآوری را بهبود بخشد و کیفیت محصولات و خدمات شرکت‌ها را افزایش ‌دهد.
مدیران علاقمند به استراتژی کنش‌گرا (شناسایی فرصت‌های جدید و پاسخ پیشگیرانه به چالش‌های فعلی با استفاده از محیط برون سازمانی) به دنبال افزایش محدوده کنترل و نظارت خود می‌باشند. بنابراین این استراتژی می‌تواند از طریق توسعه تعاملات با محیط بیرونی، کیفیت دانش‌های موجود را افزایش داده و به حجم انبوهی از دانش دست یابد. از آنجا که مدیران به طور موثر از مدیریت دانش برای پروژه‌ها و سرمایه‌‌گذاری‌‌های سازمانی استفاده می‌کنند، به تحقیقات مستمر از محیط‌های کسب و کار بیرونی نیاز دارند. استراتژی کنش‌گرا، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا تغییرات موجود در محیط‌های برون سازمانی را شناسایی کرده و با کمک آن به این تحولات پاسخ دهند.
علی‌رغم ضروری دانستن استفاده از استراتژی دفاعی توسط برخی مدیران، این رویکرد تاثیری منفی بر حیطه کنترل آن‌ها می‌گذارد. با این حال رویکرد دفاعی باعث افزایش کارایی از طریق کاهش هزینه‌ها می‌شود و به نوبه خود روند استفاده مجدد از دانش در شرکت‌ها را افزایش می‌دهد.
در نهایت نیز استراتژی آینده‌نگر می‌تواند از طریق ارائه دستورالعمل‌های روشن به منظور بررسی محیط آینده کسب و کار، تجزیه و تحلیل "چه می‌شود (What-if analysis) " و تخصیص منابع سازمانی مورد نیاز، عملکرد مدیریت دانش را ارتقا دهد. این امر در محدوده اجرایی کنترل مدیران قرار می‌گیرد و ریسک‌های پروژه را محدود می‌کند. بنابراین استراتژی شرکت ارتباط مثبتی با عملکرد مدیریت دانش دارد.

کاربردی‌ترین استراتژی مدیریت دانش در دوره فراگیری ویروس کووید-19

چرخه دانش شامل فرآیند تجمیع، یکپارچگی و ساختاردهی مجدد دانش می‌باشد و توجه به این چرخه برای تشخیص چالش‌های مرتبط با شیوع ویروس کرونا و واکنش سریع و موثر نسبت به آن، بسیار کاربردی است. گام اول در این مدل، از طریق جمع‌آوری سرمایه‌های فکری سازمان و دانش حاصل از محیط‌های بیرونی (ذی‌نفعان، مشتریان و غیره) انجام می‌شود. در گام دوم، دانش سازمانی را باید برای افزایش اثربخشی و کارایی سیستم‌ و فرآیندهای کاری یکپارچه کرد و در گام سوم، دانش موجود در سازمان‌ها برای پاسخگویی به تغییرات محیطی و چالش‌های جدید در زمان کووید-19 مجدد ساختاردهی می‌شود.

شناسنامه استراتژی

به گزارش قدس آنلاین، سلیمان ابید ظهر شنبه در هفتمین همایش مرکز امور وکلا و مشاوران حقوقی استان همدان، با طرح این موضوع که در سوریه بخشی از مردم کرد شناسنامه نداشتند و زمینه‌هایی برای اعتراض و سپس ایجاد داعش فراهم شد، اظهار کرد: موجودی که در سوریه و عراق قرار بر رشد داشت متفاوت […]

به گزارش قدس آنلاین، سلیمان ابید ظهر شنبه در هفتمین همایش مرکز امور وکلا و مشاوران حقوقی استان همدان، با طرح این موضوع که در سوریه بخشی از مردم کرد شناسنامه نداشتند و زمینه‌هایی برای اعتراض و سپس ایجاد داعش فراهم شد، اظهار کرد: موجودی که در سوریه و عراق قرار بر رشد داشت متفاوت بود؛ در سوریه بحث بیداری اسلامی مطرح شد که البته بیداری اسلامی کاذب بود که مبنای آن فاقد رهبری، ایدئولوژی و با الگوی خودسوزی یک جوان مراکشی بود .

دبیر اندیشکده روابط بین‌الملل بسیج جهان اسلام با بیان اینکه وقتی موج شناسنامه استراتژی خودسوزی به کشورهای منطقه سرایت کرد، دو بیداری مصنوعی و کاذب در منطقه ایجاد شد، تصریح کرد: در سوریه با اشتباهات صورت گرفته، اخوان‌المسلمین در آن دوران با تمام قوا مردم را به میدان آورد؛ مدیریت مهار بحران در سوریه به جای اینکه از عملیات روانی و عملیات مهار بحران مهار مردم، توسط مردم استفاده کند، در حدود سه ماه ۳ هزار نفر تلفات گرفت .

وی اتحاد استراتژیک ایران، روسیه، سوریه، عراق، فلسطین و لبنان و اتحاد استراتژیک آمریکا، رژیم صهیونیستی، ترکیه و عربستان را یادآور رویارویی استراتژی قدرت‌ها در جنگ ایران و عراق دانست و اظهار کرد: اگر آن روز صدام را آوردند که با فتح خرمشهر تهران را اشغال کنند امروز داعش نامرئی را آوردند که جهان اسلام را ببلعد .

ابید تغییر استراتژی در گسترش را به نفع داعش دانست و بیان کرد: داعش در ۷۲ ساعت نصف عراق و مهم‌ترین تجهیزات، اندیشمندان، مردم و جغرافیای عراق را گرفت و گروه چریکی تبدیل به سرزمین‌گیری و احیای خلافت شد اما تغییر رویه داد .

وی با بیان اینکه طالبان هم ادعای عمارت داشت اما داعش ادعای امپراطوری دارد، افزود: داعش زمان‌نورد قدرتمند و سریعی بود و مناطق بسیاری را گرفت .

دبیر اندیشکده روابط بین‌الملل بسیج جهان اسلام با اشاره به چرایی و چگونگی ایجاد داعش، اظهار کرد: موجودی در منطقه خاورمیانه متولد شد که هیچ مهندس ژنتیک و هیچ زیست‌شناسی در طول تاریخ بشریت نتوانسته چنین چیزی را خلق کند و آن داعش است .

وی داعش را ماری دوسر که یک سر آن در سوریه و یک سر آن در عراق است، دانست و افزود: داعش پدیده و حادثه شگفت‌انگیز است که هیچ هواشناس سیاسی و مطالعات بین‌المللی نتوانست ظهور آن را پیش‌بینی کند .

ابید خاطرنشان کرد: وقتی آمریکایی‌ها متوجه شدند نمی‌توانند از نظر نظامی در عراق مستقر شوند، در حوزه سیاست جنبش‌های منطقه‌ای – اسلامی و جنبش‌های انقلابی طرحی ارائه کردند، در واقع آنها طرح انحراف جنبش‌های اسلامی را در منطقه ارائه داد .

دبیر اندیشکده روابط بین‌الملل بسیج جهان اسلام ادامه داد: امروز در نظام جهانی اگر موجود خطرناکی به نام داعش را رها می‌کنند، برای اولین بار جمهوری اسلامی و فرماندهان سیاسی و نظامی آن از جمله سردار سلیمانی اثر این اژدها را از بین بردند .

شناسنامه فرآیند

زمانی که یک کسب و کار راه اندازی می شود نیاز است تا فرآیندهای مورد نظر مشخص شوند که
این فرآیند ها در قسمتی به نام شناسنامه فرآیند گرد آوری می شوند.

تهیه شناسنامه فرآیند در فاز مدلسازی فرآیند در کسب و کار ها صورت می گیرد تا تمامی اطلاعات برای سازمان ذخیره شوند.

در این مقاله سعی داریم شما را با این فاز از مدیریت کسب و کار بیشتر آشنا کنیم، همراه ما بمانید.

1# تعریف شناسنامه فرآیند (Process ID)

این مجموعه حاوی تمام اطلاعات مورد نیاز تحلیلگران فرآیند است که
اطلاعات کسب و کار در طول فاز اصلی و سایر فازها را ایجاد می کند.

این شناسنامه مانند یک چک لیست به کمک افراد ذی ربط کسب و کار آمده و
تصمیم گیری را برای آن ها راحت تر می کند.

شناسنامه فرآیند به منظور تعامل بیشتر در تشریح فرآیندها با توجه به استانداردهای تعریف شده برای
هر کسب و کار، به کار گرفته شده و تمام خصوصیات مهم یک کسب و کار را شامل می شود.

شناسنامه فرآیند چیست؟

در این مجموعه ورودی هایی وجود دارند که چهارچوب آن را شکل می دهند و شامل موارد زیر هستند:

  1. نام فرآیند: فرآیندهایی که در کسب و کار اجرا می شوند، باید در فرم شناسنامه تعیین گردد.
  2. مسئول و مالک فرآیند: شخصی که مسئولیت انجام فرآیند را بر عهده دارد و
    به نوعی مالک آن فرآیند محسوب می شود باید مشخص شود.
  3. منابع مورد نیاز: هر فرآیند برای اجرایی شدن به تعداد مشخصی از منابع نیاز دارد؛
    مانند منابع انسانی، تجهیزات، منابع مالی و زیرساخت های مورد نیاز
  4. هدف: در هر شناسنامه فرآیند باید هدف از اجرای آن ذکر شود.
  5. شاخص های کلیدی عملکرد: مشخص کردن KPI های فرآیند.
  6. نقاط قوت و ضعف: استفاده از این نقاط در تدوین استراتژی های swot.
  7. ایده های بهبود فرآیندی: ایده هایی برای بهبود در سازمان.
  8. قوانین تأثیر گذار در فرآیندها: قوانینی برای اجرای فرآیندها تنظیم شود.
  9. دامنه کاربرد: در ابتدا باید زمان شروع و پایان فرآیند مشخص شده و محدوده کاربرد آن تعیین گردد.
    در این بخش باید نقشه راه هر فرآیند مشخص شود.
  10. دانش مورد نیاز: برای انجام هر فرآیند به دانش آن فرآیند نیاز است؛
    بنابراین هر بخش از یک کسب و کار فرآیندهای متفاوتی دارد که برای انجام هر کدام به دانش ویژه آن نیاز است.

2# فعالیت های هر فرآیند

فعالیت های هر فرآیند

برای اجرایی کردن فرآیندهای اصلی در یک کسب و کار، فعالیت های مربوط به آن فرآیند باید انجام شود که
این موضوع باید در شناسنامه فرآیند از طریق نمودار یا به صورت متنی نوشته شود.

پس از آن که فعالیت های فرآیند مشخص شد، لازم است تا ورودی هر فرآیند هم تعیین شود.

ورودی های فرآیند یا از طریق فرآیندهای دیگر و یا از طریق فرآیند های خارج از سازمان تأمین می شوند.

این ورودی ها شامل اطلاعات فیزیکی یا محتوایی هستند.

تأمین کننده ورودی ها می توانند فرآیندهای درون سازمانی یا برون سازمانی باشند.

3# خروجی فرآیندها

خروجی فرآیندها

در شناسنامه فرآیند علاوه بر ورودی ها و فعالیت ها باید خروجی های مورد انتظار از آن ها نیز مشخص شود.

این خروجی ها اطلاعات یا اقلام فیزیکی بوده و یا به صورت نتیجه یک فرآیند در قالب گزارش یا محصول نهایی ارائه می شوند.

مشتری فرآیندهای یک کسب و کار فرآیندهای درون سازمانی یا برون سازمانی هستند.

در قسمت خروجی های فرآیند در شناسنامه فرآیند معیارهای اندازه گیری فرآیند با استفاده از شاخص های اندازه گیری بررسی می شوند.

ریسک ها و فرصت ها خروجی دیگری هستند که با توجه به استانداردها، باید در شناسنامه فرآیند مشخص شوند تا
از آن ها بتوان در جهت پیشرفت کسب و کار استفاده بهینه را انجام داد.

مستنداتی که از فرآیندها و خروجی آن ها به دست می آید مورد دیگری است که
ذکر آن در شناسنامه فرآیند ضروری است.

مستندات هر فرآیند روش های اجرایی آن فرآیند، دستورالعمل ها و فرم ها را شامل می شود.

ورودی ها و خروجی شناسنامه فرآیند بر اساس نمودار SIPOC مخفف عبارت Supplier Input Process Output Customer می باشند که
این نمودار به شناسنامه نیز اضافه می شود.

هدف از استفاده از این نمودار تعیین کردن عناصر مرتبط با فرآیندهای کسب و کار است.

4# نمودار SIPOC

نمودار SIPOC

با توجه به مطالب گفته شده استفاده از این نمودار برای مشخص کردن تأمین کننده، ورودی، خروجی، مشتریان و فرآیند استفاده می شود.

این نمودار برای نشان دادن نمای کلی از فرآیند در کسب و کار به کار گرفته می شود.

نکاتی که باید در رسم این نمودار به آن ها توجه کرد عبارتند از:

  • تمامی افرادی که در کسب و کار دخیل هستند باید در نمودار SIPOC آورده شوند.
  • از این نمودار باید برای تمرکز روی یک بحث استفاده شود تا اعضای تیم در درک فرآیندها به اجماع برسند.
  • نقاط شروع و پایان فرآیندها باید به صورت دقیق مشخص شوند.
  • مراحل اصلی فرآیندها تعیین گردد.
  • در تنظیم فرآیندها باید به طور کامل مشخص شود که
    پروژه با چه فرآیندی و در چه زمانی شروع و با چه فرآیند و در چه زمانی پایان می یابد.
  • در نوشتن موضوعات مختلف حتما باید ترتیب رعایت شود.
  • در رسم نمودار از طوفان مغزی موجود در سازمان استفاده کرده و به تنهایی این نمودار ترسیم نشود.
  • نمودار به صورت کلی، ساده و با سطح بالا رسم شود.
  • مشتریان مشخص شوند.
  • خروجی ها مشخص شوند.
  • ورودی ها مشخص شوند.
  • تأمین کننده ها مشخص شوند.

5# شناسنامه فرآیند در مدیریت کسب و کار

شناسنامه فرآیند در مدیریت کسب و کار

استفاده از شناسنامه فرآیند در کسب و کار ها ضرورتی ندارد؛
اما استفاده از آن به نفع سازمان ها خواهد بود.

دلایلی که سازمان ها به استفاده از شناسنامه فرآیند توصیه شده اند شامل موارد زیر است:

مدل دلتا باز آفريني استراتژي كسب و كار

کتاب مدل دلتا باز آفريني استراتژي كسب و كار به تشریح و تبیین ابعاد مختلف مدل دلتا می‌پردازد. مدل دلتا؛ مدلی نوین و کاربردی در عرصه استراتژی کسب‌وکار است که تمامی مراحل تدوین تا اجرا و حتی ارزیابی استراتژی را به عهده می‌گیرد. توجه به رفع نقایص مدل‌های رایج در زمینه استراتژی (مدل پورتر و نگاه مبتنی بر منابع) باعث گشته تا این مدل در صحنه عمل و آزمون نیز خوش درخشیده و تحسین‌ صاحب‌نظران را برانگیزد. اين مدل ابزار بسیار ارزشمندی است که مشتری را به‌مثابه اهرمی خطیر برای موفقیت در دنیای پر تراکنش و به‌هم‌ پیوسته امروز درنظر می‌گیرد. هم‌چنین بیان‌گر روشی قدرتمند در جهت تغییراتی است که لازمه رساندن نتایج حاصله به هدف نهایی می‌باشند.

  • دسته بندی :

12 نفر این محصول را خریداری کرده اند!

این محصول 0 ستاره از 0 تعداد نقد و بررسی

  • وضعیت انبار: موجود در انبار آماده ارسال از انبار فروشگاه

ارسال رایگان براي خريدهاي بيشتر از 100 هزار تومان به تمامی نقاط کشور

جزییات محصول

شناسنامه مدل دلتا باز آفريني استراتژي كسب و كار

تأليف: هکس، آرنولد سي Hax, Arnold C

ترجمه: مهدي‌خواه، محمد مهدي Mahdikhah, Mohammad Mahdi

حسين‌زاده، سعيد Hoseinzadeh, Saeed

عنوان: مدل دلتا: بازآفريني استراتژي کسب و کار

محل نشر: ناشر، سال نشر: تهران: دانشگاه امام صادق(ع)، 1396

مشخصات ظاهري: 422 ص

فروست: دانشگاه امام صادق(ع)؛ 831: مديريت؛ 44

عنوان انگليسي: Delta Model: Reinventing Your Business Strategy

نوع جلد: وزيري (شوميز)

موضوع: 1. برنامه‌ريزي استراتژيک .ـ 2. برنامه‌ريزي سازماني.

چکيده

کتاب مدل دلتا باز آفريني استراتژي كسب و كار به تشریح و تبیین ابعاد مختلف مدل دلتا می‌پردازد. مدل دلتا؛ مدلی نوین و کاربردی در عرصه استراتژی کسب‌وکار است که تمامی مراحل تدوین تا اجرا و حتی ارزیابی استراتژی را به عهده می‌گیرد. توجه به رفع نقایص مدل‌های رایج در زمینه استراتژی (مدل پورتر و نگاه مبتنی بر منابع) باعث گشته تا این مدل در صحنه عمل و آزمون نیز خوش درخشیده و تحسین‌ صاحب‌نظران را برانگیزد. اين مدل ابزار بسیار ارزشمندی است که مشتری را به‌مثابه اهرمی خطیر برای موفقیت در دنیای پر تراکنش و به‌هم‌ پیوسته امروز درنظر می‌گیرد. هم‌چنین بیان‌گر روشی قدرتمند در جهت تغییراتی است که لازمه رساندن نتایج حاصله به هدف نهایی می‌باشند. این کتاب رویکردی نوین و نوآورانه به استراتژی بنگاه است، که واقعیت‌های بازار جهانی را در یک اقتصاد شبکه‌ای، به نحو مطلوب‌تری منعکس می‌کند. این مدل که در دانشگاه MIT تکوین و توسعه یافته است بیان‌گر دیدگاهی کاملاً متفاوت با دیدگاه سنتی‌ای است که توسط اغلب مدیران به‌کار گرفته می‌شود؛ بر آن است تا مدیران را در شکل‌دهی، تبیین و اجرای مؤثرتر استراتژی یاری کند و در نتیجه، آنان به عملکرد مالی پایدار و سودآوری بلندمدت دست یابند.

فصل كتاب

کتاب مدل دلتا باز آفريني استراتژي كسب و كار از يازده فصل تشکيل شده است. فصل نخست با عنوان «ضرورت بازآفرینی استراتژی»؛ در مورد آسیب‌های تعریف مرسوم استراتژی؛ مقابله با هم‌رنگی؛ مدیریت در اندازه بزرگ و کوچک؛ انتخاب استراتژی و شناسایی قابلیت‌های لازم؛ وظایف استراتژیک مدل دلتا و اصول هکسی بحث و بررسي شده است. فصل دوم تحت عنوان «مدل دلتا؛ ایجاد منابع جدید رشد و سودآوری در اقتصاد شبکه‌ای»؛ پيرامون سه گزینه استراتژیک اصلی در مدل دلتا يعني بهترین محصول؛ راه‌حل جامع مشتریان؛ و پایبندسازی به سیستم بحث شده است. در فصل سوم با عنوان «بخش‌بندی مشتریان و پیشنهاد ارزشی آنان: اولین وظیفه حیاتی استراتژی»؛ ضمن ارائه پیش درآمدی بر فرآیند بخش‌بندی مشتریان؛ در مورد ملاک تفاوت مشتریان؛ معیارهای کلی و عمومی بخش‌بندی و ارزیابی کیفیت پیشنهاد ارزشی مشتریان بحث و بررسي شده است. در فصل چهارم با عنوان «شرکت به‌مثابه مجموعه‌ای از قابلیت‌ها: شناخت عمق و گستره توانمندیهای خودمان»؛ در مورد شناسایی مجموعه‌ قابلیت‌ها در عمل؛ رویکردی نوین به تجزیه و تحلیل رقیب؛ استفاده از مدل دلتا برای ارزیابی مزیت ادغام‌ها و خريد بحث شده است.

فصل 5

فصل پنجم تحت عنوان «مأموریت کسب‌وکار: دست‌یابی به تحول استراتژیک »؛ پيرامون استراتژی؛ مأموریت کسب ‌و کار؛ افق برنامه‌ریزی و بیانیه‌ مأموریت بحث شده است. در فصل ششم با عنوان «ایجاد دستورالعمل استراتژیک: فراخوانی برای عمل»؛ پيرامون مؤلفه‌های دستورالعمل استراتژیک؛ دستورالعمل استراتژیک به‌عنوان يكپارچه‌ساز استراتژی، ساختار، فرآیند، عملکرد؛ شناسایی اولویت پیشرانه‌های استراتژیک؛ و آزمون کیفیت دستورالعمل استراتژیک بحث شده است. در فصل هفتم با عنوان «ردگیری اجرای استراتژی»؛ پيرامون بودجه هوشمند و کارت امتیازی متوازن بحث شده است. در فصل هشتم با عنوان «جمع‌بندی آموخته‌ها: چگونگی يكپارچه‌سازی وظایف اساسی استراتژی؛ یک مثال کاربردی»؛ به بررسي وضعيت شرکت بین‌المللی DMK در اين زمينه پرداخته است.

فصل 9

در فصل نهم با عنوان «مدیریت بنگاه‌های کوچک و متوسط (SMES)؛ درس‌هایی از مدل دلتا»؛ پيرامون اهمیت بنگاه‌های کوچک و متوسط؛ چالش‌های مدیریت بنگاه‌های کوچک‌ و متوسط؛ استراتژی بهترین محصول؛ استراتژی راه‌حل جامع مشتریان و استراتژی پایبندسازی به سیستم بحث شده است. در فصل دهم با عنوان «چالش‌های مدیریت در سازمان‌های غیرانتفاعی»؛ در مورد مشتری کیست؟؛ تعدیل قابلیت‌ها متناسب با سازمان‌های غیرانتفاعی؛ تأملاتی در باب چالش‌های استراتژیک سازمان‌های غیرانتفاعی؛ و پویایی غیرمعمول در تحول سازمان‌های غیرانتفاعی بحث شده است. در فصل یازدهم با عنوان «مقایسه‌ای میان سه چارچوب استراتژیک: پورتر، نگاه مبتنی بر منابع‌ به شرکت و مدل دلتا»؛ پيرامون چارچوب موقعیت رقابتی پورتر؛ فرمول موفقیت پورتر؛ توضیحاتی در باب چارچوب‌های پورتر؛ هشدارهایی در باب چارچوب‌های پورتر؛ نگاه مبتنی بر منابع‌ به شرکت؛ مقایسه‌ای میان الگوی پورتر، نگاه مبتنی ‌بر منابع به شرکت و مدل دلتا؛ و بازتفسیر مدل نیروهای پنج‌گانه پورتر به کمک مدل دلتا بحث شده است.

کلینیک مشاوره مدیریت ایران

سایت پیش‌روی شما خواننده گرامی با سابقه حدود ۶ سال ارائه مطلب و خدمات جهت معرفی اینجانب محمدرضا رضایی قهرمان و همکاران عزیزم در حوزه مشاوره مدیریت(معرفی گروه مشاوران مدیریت ایران) و همین‌طور معرفی کتاب معروف به ۱۲ گام راه‌اندازی گردید. ما در این سایت به معرفی خدماتمان پرداخته‌ایم. هدف ما ارائه خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌های خصوصی، عمومی(و دولتی) و غیرانتفاعی در حوزه مدیریت استراتژیک و کارت امتیازی متوازن (اولویت اول)،مدیریت پروژه،طرح توجیهی،ارزیابی عملکرد فردی و سازمانی و سایر حوزه‌های مدیریتی که فرصت کسب تجربه علمی و عملی آن در طی سالها حضور اینجانب و همکارانم در سازمان‌ها ایجاد گردیده است می باشد.

همان‌طور که در کتاب “دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی” (رضایی-حسینی) این موضوع را به گونه‌ای مبسوط بیان نموده‌ام، سبک مشاوره‌ای اینجانب (و گروهی از همکاران بنده)، از نوع تسهیل‌گری است. بدین معنا که اینجانب ترجیح می‌دهم به عنوان تسهیل‌گر مدیرعامل و یا مقام ارشد سازمان در مدیریت استراتژيک، یعنی نزدیک ترین جا به تصمیمات استراتژيک و تغییرات استراتژيک؛ ضمن بستن قراردادهای بلندمدت و صرف زمان بیشتر خدمات اثربخش‌تری ارائه نمایم.



اشتراک گذاری

دیدگاه شما

اولین دیدگاه را شما ارسال نمایید.